Senior Legal Advisor:kiedy firmy potrzebują więcejniż klasyczne doradztwo prawne

Dlaczego klasyczne doradztwo prawne czasem zaczyna się za późno

Klasyczne doradztwo prawne jest często ukierunkowane na konkretny problem. Umowa ma zostać sprawdzona. Zbliża się wypowiedzenie. Przygotowywana jest uchwała wspólników. To ważne. Ale nie zawsze wystarczające.

Wiele ryzyk prawnych powstaje wcześniej. Nie w umowie. Lecz w decyzji, która prowadzi do umowy.

Firma decyduje się wydzielić jakąś funkcję. Dopiero później mówi się o przejściu zakładu pracy, ochronie danych, odpowiedzialności i wyjściu.

Członek zarządu chce obniżyć koszty. Dopiero później staje się jasne, że dotyczy to przepływów pieniężnych, obowiązków podatkowych, składek na ubezpieczenia społeczne, rady zakładowej i dokumentacji.

Wspólnik chce wzrostu przez partnera. Dopiero później okazuje się, że wyłączność, ochrona klientów, ład korporacyjny i możliwości wypowiedzenia zostały zbyt miękko uregulowane.

Firma planuje wejście na rynek w Polsce lub Szwajcarii. Dopiero później pojawiają się kwestie rejestrowe, obowiązki podatkowe, delegowanie, reprezentacja lub struktura lokalna.

To jest moment, w którym doradztwo prawne przychodzi za późno. Nie dlatego, że jest złe. Lecz dlatego, że zostaje wezwane dopiero wtedy, gdy decyzja przybrała już kształt.

Co zapewnia Senior Legal Advisor

Senior Legal Advisor nie towarzyszy tylko pojedynczym kwestiom prawnym. Porządkuje sytuacje decyzyjne firmy pod względem prawnym, gospodarczym i organizacyjnym.

Rola ta leży między klasycznym doradztwem prawnym, sparringiem dla zarządu i strategicznym strukturowaniem. Nie zastępuje zarządu. Nie zastępuje doradztwa podatkowego. Nie zastępuje doradztwa biznesowego. Tworzy prawną jasność tam, gdzie decyzje biznesowe mają skutki.

Typowe zadania

• wczesne prawne uporządkowanie decyzji strategicznych
• sparring dla zarządu, wspólników i organów kierowniczych
• strukturowanie procesów decyzyjnych
• badanie obowiązków i ryzyk prawnych
• architektura umowna przed projektem umowy
• ład korporacyjny i kompetencje
• wsparcie restrukturyzacji, transformacji i zarządzania kosztami
• prawne ramowanie M&A, udziałów i dezinwestycji
• wsparcie międzynarodowego nawiązywania współpracy
• koordynacja z doradztwem podatkowym, biegłymi rewidentami, bankami lub doradcami transakcyjnymi
• dokumentacja istotnych podstaw decyzji
• przekładanie ryzyk prawnych na opcje działania firmy

Wartość nie leży w produkowaniu możliwie wielu kwestii prawnych. Wartość leży w zadawaniu właściwych pytań odpowiednio wcześnie.

Różnica wobec doraźnego doradztwa prawnego

Doraźne doradztwo prawne odpowiada często na konkretne pytanie: Czy można to zrobić? Jak to sformułujemy? Co stoi w umowie? Senior Legal Advisor pyta wcześniej.

Dlaczego ma zostać wybrana ta struktura? Jakie ma ona skutki? Jakie istnieją alternatywy? Jakie ryzyka prawne powstaną później? Która decyzja musi zostać udokumentowana? Których specjalistów trzeba włączyć? Jaki wpływ ma to na wspólników, pracowników, banki, partnerów i klientów?

Różnica nie leży w prawniczej ambicji. Różnica leży w momencie i w perspektywie.

Doraźne doradztwo prawne bada często wynik. Senior Legal Advisor towarzyszy drodze do wyniku.

Kiedy firmy potrzebują Senior Legal Advisor

Nie każda firma potrzebuje trwale Senior Legal Advisor. Nie każda kwestia prawna potrzebuje dużego wsparcia strategicznego. Ale istnieją sytuacje, w których doraźne doradztwo prawne sięga za krótko.

Dotyczy to przede wszystkim sytuacji, gdy decyzje dotyczą kilku obszarów prawa, wielu interesariuszy lub mają wysoką wagę gospodarczą.

• restrukturyzacja
• zarządzanie kosztami
• presja płynnościowa
• outsourcing lub insourcing
• redukcja personelu
• konflikty wspólników
• M&A
• kupno lub sprzedaż przedsiębiorstwa
• integracja po fuzji
• dezinwestycje
• internacjonalizacja Szwajcaria lub Polska
• joint ventures
• struktury partnerów dystrybucyjnych
• nowe modele biznesowe
• kwestie ładu korporacyjnego
• powtarzalne ryzyka umowne
• firmy bez własnego działu prawnego

Zasada jest prosta: im większa waga decyzji, tym wcześniej prawo nie powinno badać, lecz współmyśleć.

Obowiązki zarządu i ład korporacyjny

Senior Legal Advisor staje się szczególnie istotny, gdy decyzje dotykają obowiązków zarządu.

Dla członków zarządu niemieckiej spółki GmbH (sp. z o.o.) centralny jest § 43 GmbHG (niem. ustawa o spółkach z o.o.). Zgodnie z nim członkowie zarządu muszą w sprawach spółki zachować staranność rzetelnego przedsiębiorcy. Jeśli naruszą swoje obowiązki, mogą odpowiadać wobec spółki za powstałą szkodę.

Dla członków zarządu spółki akcyjnej staranność i odpowiedzialność reguluje § 93 AktG (niem. ustawa o spółkach akcyjnych). Norma zawiera także tzw. Business Judgement Rule: naruszenie obowiązku nie zachodzi, jeśli członek zarządu przy decyzji biznesowej mógł rozsądnie przyjąć, że działa na podstawie odpowiedniej informacji dla dobra spółki.

Te podstawowe zasady pokazują: decyzja biznesowa potrzebuje podstawy informacyjnej, rozważenia i dokumentacji.

Senior Legal Advisor pomaga ten porządek ustanowić. Nie jako zastępstwo decyzji. Lecz jako struktura, dzięki której decyzja staje się nośna.

Do wyjaśnienia są w szczególności

• Jakie informacje są dostępne?
• Jakie ryzyka są rozpoznawalne?
• Jakie alternatywy zostały zbadane?
• Jakie obowiązki prawne istnieją?
• Jakie obowiązki zgody obowiązują?
• Które gremia muszą zostać poinformowane?
• Którą decyzję zarząd może podjąć samodzielnie?
• Jaka dokumentacja jest wymagana?
• Jakie zewnętrzne doradztwo specjalistyczne trzeba włączyć?

Ład korporacyjny to nie słowo z języka gremiów dla dużych firm. Ład korporacyjny to pytanie, kto w jakiej sytuacji co może, musi i może odpowiadać.

Restrukturyzacja, zarządzanie kosztami i transformacja

W restrukturyzacji, zarządzaniu kosztami i transformacji szczególnie wyraźnie widać, dlaczego Senior Legal Advisor może być potrzebny.

Te sytuacje rzadko są czysto prawnicze. Ale prawie nigdy nie są prawnie neutralne.

Program kosztowy może dotykać umów, personelu, podatków, ubezpieczeń społecznych, płatności, komunikacji z bankami i obowiązków zarządu. Restrukturyzacja może dotyczyć jednocześnie StaRUG, prawa upadłościowego, prawa pracy, prawa spółek, prawa umów i ładu korporacyjnego. Transformacja może zmienić outsourcing, insourcing, dane, technologię, organizację pracy i odpowiedzialność.

§ 1 StaRUG (niem. ustawa o stabilizacji i restrukturyzacji) zobowiązuje kierownictwo spółek z ograniczoną odpowiedzialnością do ciągłego czuwania nad rozwojem wydarzeń, które mogą zagrozić dalszemu istnieniu przedsiębiorstwa. Jeśli takie zjawiska zostaną rozpoznane, należy podjąć odpowiednie środki zaradcze i niezwłocznie poinformować organy powołane do nadzoru.

Do zbadania są w szczególności

• Czy sytuacja jest jeszcze do ukształtowania, czy już bliska kryzysowi?
• Jakie obowiązki dotykają zarządu?
• Jakie środki są prawnie możliwe?
• Które środki działają krótkoterminowo, ale tworzą późniejsze ryzyka?
• Które umowy muszą zostać sprawdzone?
• Jakie skutki personalne powstają?
• Które płatności są krytyczne?
• Jaka komunikacja jest wymagana?
• Które decyzje muszą zostać udokumentowane?

Transformacja brzmi w prezentacjach często elegancko. W realiach firmy rzadko jest elegancka. Jest pracą nad strukturą, odpowiedzialnością i skutkami.

M&A, udziały i zarządzanie po fuzji

Przy M&A, udziałach i zarządzaniu po fuzji wsparcie prawne często zostaje zawężone do transakcji. Due diligence, umowa kupna, gwarancje, closing, zgody. To konieczne. Ale właściwa waga zaczyna się często wcześniej i sięga dalej.

Dlaczego ma nastąpić kupno lub sprzedaż? Jakie ryzyka leżą w modelu biznesowym? Które umowy podtrzymują wycenę? Którzy pracownicy, klienci, dostawcy, dane, prawa, zezwolenia lub kwestie odpowiedzialności są naprawdę istotne? Jaka integracja jest realistyczna? Które zapewnienia przetrwają pierwszy kontakt z rzeczywistością operacyjną?

Senior Legal Advisor może tu pomóc towarzyszyć transakcji nie tylko jako procesowi dokumentowemu, lecz jako decyzji biznesowej.

Do wyjaśnienia są w szczególności

• Jaka logika strategiczna podtrzymuje transakcję?
• Które ryzyka prawne wpływają na cenę kupna?
• Które gwarancje i zwolnienia są istotne?
• Jakie wymogi zgody istnieją?
• Które stosunki pracy i kadra kierownicza są krytyczne?
• Które umowy z klientami i dostawcami są centralne?
• Jakie ryzyka compliance i odpowiedzialności istnieją?
• Jakie ryzyka integracji są przewidywalne?
• Które decyzje muszą zostać podjęte przed signing i closing?
• Jak zarządzanie po fuzji jest wspierane prawnie?

M&A to nie tylko moment, w którym składa się podpisy pod umowami. M&A to moment, w którym firma twierdzi, że potrafi ocenić przyszłość lepiej niż swoją niepewność. Właśnie dlatego potrzebuje trzeźwego porządku prawnego.

Internacjonalizacja Szwajcaria i Polska

Międzynarodowy rozwój biznesu zaczyna się często od kontaktu. Partner w Polsce. Zlecenie w Szwajcarii. Dostawca, klient, joint venture, kanał dystrybucji.

To wygląda początkowo pragmatycznie. A pragmatyzm jest w przedsiębiorczości cenny. Ale struktury międzynarodowe potrzebują więcej niż kontaktów.

Przy wejściach na rynek, partnerach dystrybucyjnych, joint ventures, udziałach lub międzynarodowych strukturach zakupowych wcześnie pojawiają się kwestie prawne: prawo umów, prawo właściwe, jurysdykcja, lokalna spółka, kwestie podatkowe, obowiązki zgłoszeniowe, delegowanie pracowników, ład korporacyjny, odpowiedzialność i wyjście.

Dla Lutza Färbera Szwajcaria i Polska to szczególne obszary specjalizacji. Kancelaria mieści się w Zirchow na wyspie Uznam. Polska jest geograficznie blisko. Szwajcaria należy do strategicznego obszaru doradztwa.

Do wyjaśnienia są w szczególności

• Jak ma być obsługiwany rynek?
• Czy sensowny jest partner, oddział, spółka czy joint venture?
• Które umowy zostaną zawarte jako pierwsze?
• Jakie zobowiązania powstają?
• Które kwestie podatkowe i organizacyjne należy zbadać wcześnie?
• Jakie obowiązki powstają przy pracownikach lub usługach serwisowych?
• Jakie regulacje wyjścia są wymagane?
• Kto steruje strukturą międzynarodową wewnętrznie?

Międzynarodowe nawiązywanie współpracy to nie problem. Często jest początkiem dobrego rozwoju. Problematyczne staje się dopiero wtedy, gdy kontakt myli się ze strukturą.

Firmy bez własnego działu prawnego

Wiele średnich przedsiębiorstw nie ma własnego działu prawnego. Albo mają szczupłe struktury wewnętrzne, które obsługują operacyjne kwestie prawne, ale nie mogą odwzorować bieżącej strategicznej funkcji prawnej.

Właśnie tam Senior Legal Advisor może być sensowny. Nie jako zewnętrzny dział prawny do każdej drobnostki. Lecz jako niezawodny partner sparringowy przy decyzjach o wadze.

Typowe sytuacje

• zarząd potrzebuje prawnego uporządkowania przed decyzjami strategicznymi
• wspólnicy potrzebują neutralnego strukturowania
• HR potrzebuje perspektywy pracodawcy przy trudnych działaniach
• sprzedaż negocjuje ważne umowy partnerskie
• zakupy lub operacje planują outsourcing
• banki lub finansujący wymagają wiarygodnych dokumentów
• procesy M&A potrzebują doświadczonego sterowania prawnego
• internacjonalizacja nie powinna być improwizowana
• umowy powstają zdecentralizowanie i bez jednolitej logiki ryzyka
• powtarzalne ryzyka rozwiązywane są zawsze dopiero, gdy są już ostre

Senior Legal Advisor nie zastępuje decyzji biznesowej. Pomaga uczynić ją prawnie bardziej nośną. Jest to szczególnie cenne w firmach, w których wiele odpowiedzialności spoczywa na niewielu barkach.

Typowe błędy, gdy doradztwo prawne włącza się za późno

Z perspektywy adwokackiej powtarzają się określone wzorce.

Ostatni punkt jest szczególnie częsty. Szybkość pod presją daje dobre samopoczucie. Ale szybkość bez porządku to tylko ruch. A ruch to jeszcze nie przywództwo.

Komentarz

Lutz Färber

Rechtsanwalt und Senior Legal Advisor

Z mojego punktu widzenia firmy nie zawsze potrzebują więcej doradztwa prawnego.

Potrzebują wcześniej tego właściwego.

Jest różnica, czy prawnik sprawdza umowę na końcu, czy na początku pomaga uporządkować decyzję. Jedno i drugie ma swoje miejsce. Ale w sytuacjach o wadze początek jest często ważniejszym momentem.

Rolę Senior Legal Advisor widzę tam, gdzie prawo, gospodarka i odpowiedzialność nie stoją już czysto oddzielone obok siebie.

Przy restrukturyzacji. Przy wzroście. Przy kwestiach wspólników. Przy M&A. Przy outsourcingu. Przy internacjonalizacji. Przy programach kosztowych. Przy decyzjach personalnych. W sytuacjach, w których zarząd czuje: ta decyzja będzie mieć skutki.

Wtedy nie chodzi o głośne opinie prawne. Chodzi o jasność.

Co jest możliwe? Co jest ryzykowne? Co da się jeszcze ukształtować? Który obowiązek już biegnie? Która decyzja musi zostać udokumentowana? I która struktura wytrzyma także wtedy, gdy minie pierwszy entuzjazm, pierwsza presja lub pierwsza negocjacja?

Dobre doradztwo prawne nie czyni firm bardziej lękliwymi. Czyni je bardziej zdolnymi do osądu.

Lista kontrolna dla członków zarządu i przedsiębiorców

Podsumowanie

Senior Legal Advisor nie oznacza: większych słów na zwykłe doradztwo prawne. Oznacza: przybliżenie doradztwa prawnego do decyzji biznesowej.

Wiele ryzyk powstaje nie dlatego, że umowy są źle sformułowane. Powstają, ponieważ decyzje są zbyt wcześnie przesądzone, zbyt późno sprawdzone lub zbyt słabo udokumentowane.

Z perspektywy adwokackiej nie każda kwestia prawna jest więc przypadkiem dla dużego strategicznego wsparcia. Ale każda decyzja o wadze zasługuje na prawny porządek, zanim stworzy fakty.

Co ma zostać zdecydowane? Jakie powstają skutki? Jakie obowiązki biegną? Które ryzyka da się ukształtować? Jakie istnieją alternatywy? Kogo trzeba włączyć? I jak firma pozostaje zdolna do działania?

To jest sedno. Nie więcej hałasu. Więcej zdolności osądu.

Najczęstsze pytania

O autorze

Lutz Färber

Rechtsanwalt und Senior Legal Advisor

Lutz Färber towarzyszy przedsiębiorcom, firmom, wspólnikom, członkom zarządu i organom kierowniczym w kwestiach prawnych i strategicznych. Jego specjalizacja leży na styku prawa gospodarczego, decyzji biznesowej i odpowiedzialności.

Prawo gospodarczeSenior Legal AdvisorRestrukturyzacjaM&AŁad korporacyjnyInternacjonalizacja