O czym jest ta analiza
Zarządzanie kosztami nie jest wyłącznie dyscypliną handlową. Cięcia mogą dotykać praw umownych, obowiązków z prawa pracy, praw rady zakładowej, obowiązków podatkowych, składek na ubezpieczenia społeczne, sterowania płynnością, odpowiedzialności zarządu oraz progów z zakresu prawa upadłościowego. Właśnie dlatego wsparcie prawne nie powinno zaczynać się dopiero wtedy, gdy program oszczędnościowy jest już uchwalony.
- Zarządzanie kosztami wymaga jasnego rozróżnienia między krótkoterminowym efektem płynnościowym a trwałą zmianą struktury.
- Wypowiedzenia umów, renegocjacje, przesunięcia płatności i redukcje świadczeń mogą wywoływać skutki prawne.
- Działania kadrowe, praca skrócona, zmiany czasu pracy lub dostosowania wynagrodzeń muszą być zbadane pod kątem prawa pracy i prawa rad zakładowych.
- Przy presji płynnościowej istotne mogą stać się obowiązki zarządu, obowiązki podatkowe, ubezpieczenia społeczne i progi z zakresu prawa upadłościowego.
- Artykuł stanowi ogólną analizę i nie zastępuje badania konkretnego przypadku.
Treść
Dlaczego dla Lutza Färbera zarządzanie kosztami nie jest tematem czerwonego ołówka
Lutz Färber towarzyszy przedsiębiorcom, członkom zarządu i organom kierowniczym tam, gdzie presja gospodarcza nabiera wymiaru prawnego. Zarządzanie kosztami należy dokładnie do tego obszaru.
Na pierwszy rzut oka wydaje się rzeczowe. Linia kosztów ma spaść. Świadczenie zostaje skreślone. Umowa zostaje wypowiedziana. Obszar zostaje zredukowany. Płatność zostaje przesunięta. Usługodawca ma być tańszy. Brzmi to jak codzienność zarządzania.
Ale w głębi chodzi o więcej.
Zarządzanie kosztami zmienia relacje. Z pracownikami. Z dostawcami. Z klientami. Z bankami. Ze wspólnikami. A czasem również z prawną odpowiedzialnością zarządu.
Z perspektywy Lutza dobre zarządzanie kosztami nie zaczyna się więc od czerwonego ołówka. Zaczyna się od rzeczowego pytania: które działanie obniża koszty, nie uszkadzając zdolności firmy do działania?
Dlaczego o prawnej stronie zarządzania kosztami myśli się często za późno
Zarządzanie kosztami zaczyna się w wielu firmach od prostego żądania: musimy zejść z kosztami.
Potem powstają tabele. Sprawdzane są listy usługodawców. Szukane są umowy najmu i leasingu. Analizowane są budżety kadrowe. Wstrzymywane są projekty. Przesuwane są inwestycje. Rozmawia się z dostawcami. Wydłuża się terminy płatności.
To normalne. Pod presją firma chce działać.
Ale właśnie tu zaczyna się ryzyko.
Bo koszty rzadko są tylko liczbami. Za kosztami stoją umowy, ludzie, obowiązki, zobowiązania, terminy, zabezpieczenia, dane, prawa rady zakładowej, łańcuchy dostaw, terminy podatkowe i składki na ubezpieczenia społeczne.
Kto patrzy tylko na linię kosztów, szybko przeoczy linię prawną pod nią. A ta linia jest często ważniejsza.
1. Cięcie kosztów oznacza zmianę struktury
Cięcie kosztów może działać krótkoterminowo. Zarządzanie kosztami musi nieść dłużej. To jest różnica.
Kto płaci rachunek później, zyskuje może kilka dni płynności. Kto wypowiada umowę, zmienia relację świadczeniową. Kto redukuje personel, zmienia organizację. Kto stosuje outsourcing, przenosi odpowiedzialność. Kto wstrzymuje inwestycje, może osłabić zdolność do przyszłości. Kto naciska dostawców, naraża w pewnych okolicznościach jakość, dostępność lub zaufanie.
Do sprawdzenia
- Które koszty mają zostać zredukowane?
- Czy działanie jest krótkoterminowe czy strukturalne?
- Które umowy są tym objęte?
- Którzy pracownicy są tym objęci?
- Jakie obowiązki wobec klientów lub dostaw są z tym związane?
- Jakie ryzyka jakości, dostaw lub odpowiedzialności powstają?
- Jakie dane, systemy lub procesy są dotknięte?
- Którą decyzję trzeba udokumentować?
- Które działanie jest sensowne gospodarczo, ale ryzykowne prawnie?
Nie każde cięcie kosztów jest postępem. Niektóra oszczędność to tylko późniejszy rachunek pod inną nazwą.
2. Obowiązki zarządu i wczesne rozpoznanie kryzysu
Zarządzanie kosztami w napiętych sytuacjach szybko dotyka obowiązków zarządu.
Dla członków zarządu spółki GmbH centralny jest § 43 GmbHG (niemiecka ustawa o spółkach z o.o.). Członkowie zarządu muszą w sprawach spółki stosować staranność rzetelnego kupca. Jeśli naruszą swoje obowiązki, mogą odpowiadać wobec spółki za powstałą szkodę.
Dochodzi do tego § 1 StaRUG (niemiecka ustawa o stabilizacji i restrukturyzacji). Zgodnie z nim kierownictwo przedsiębiorstw o ograniczonej odpowiedzialności musi na bieżąco czuwać nad rozwojem zjawisk, które mogą zagrozić istnieniu firmy. Jeśli rozpoznają takie zjawiska, muszą podjąć odpowiednie środki zaradcze i niezwłocznie poinformować organy nadzorcze.
Dla zarządzania kosztami oznacza to: gdy działania oszczędnościowe nie są już tylko optymalizacją wyniku, lecz reakcją na zjawiska zagrażające istnieniu firmy, zmienia się prawna jakość decyzji.
Do sprawdzenia
- Czy występuje tylko presja na marżę, czy już zjawisko zagrażające istnieniu firmy?
- Czy istnieje wiarygodne planowanie płynności?
- Jakie ryzyka rozpoznano?
- Jakie środki zaradcze zbadano?
- Czy poinformowano wspólników, radę lub organy nadzorcze?
- Czy zaangażowano zewnętrzne doradztwo?
- Czy decyzja jest udokumentowana?
Zarządzanie kosztami bez obrazu sytuacji nie jest zarządzaniem. Jest reakcją. Reakcja może być konieczna. Ale nie należy jej mylić ze sterowaniem.
Źródła: § 43 GmbHG, § 1 StaRUG
3. Płynność, kolejność płatności i niewypłacalność
Gdy zarządzanie kosztami wynika z presji płynnościowej, staje się prawnie szczególnie wrażliwe.
Niemieckie prawo upadłościowe (Insolvenzordnung) rozróżnia w szczególności niewypłacalność, grożącą niewypłacalność oraz nadmierne zadłużenie.
Zgodnie z § 17 InsO niewypłacalność występuje, gdy dłużnik nie jest w stanie wypełnić wymagalnych zobowiązań płatniczych. § 18 InsO dotyczy grożącej niewypłacalności. § 19 InsO reguluje nadmierne zadłużenie osób prawnych.
Przy niewypłacalności lub nadmiernym zadłużeniu istotny może stać się ponadto § 15a InsO. Zgodnie z nim zobowiązani członkowie kierownictwa muszą bez zawinionej zwłoki złożyć wniosek o ogłoszenie upadłości, najpóźniej jednak trzy tygodnie po wystąpieniu niewypłacalności i sześć tygodni po wystąpieniu nadmiernego zadłużenia.
Do sprawdzenia
- Czy planowanie płynności jest aktualne i wiarygodne?
- Jakie wymagalne zobowiązania istnieją?
- Które płatności są przesuwane?
- Które płatności są uprzywilejowane?
- Czy dotknięte są obowiązki podatkowe lub składkowe?
- Czy są oznaki niewypłacalności?
- Czy są oznaki nadmiernego zadłużenia?
- Kto decyduje o priorytetach płatności?
- Jak dokumentowane są decyzje płatnicze?
Wyciąg z konta w napiętych fazach nie jest neutralnym dowodem administracyjnym. Opowiada później, co faktycznie zdecydowano. Należy zadbać, by ta opowieść pozostała wytłumaczalna.
Źródła: §§ 15a, 15b, 17, 18, 19 InsO
4. Umowy, wypowiedzenia i renegocjacje
Zarządzanie kosztami niemal zawsze dotyka umów.
Umowy najmu. Umowy leasingu. Umowy dostaw. Umowy serwisowe. Umowy na oprogramowanie. Umowy doradcze. Konserwacja. Logistyka. Energia. Zakupy. Usługodawcy. Finansowanie. Outsourcing.
Szybki odruch brzmi często: wypowiedzieć, zredukować, renegocjować. To może być sensowne. Ale musi być prawnie czysto przygotowane.
Do sprawdzenia
- Jakie terminy wypowiedzenia obowiązują?
- Czy istnieją minimalne okresy obowiązywania?
- Czy istnieją prawa wypowiedzenia szczególnego?
- Jakie obowiązki świadczenia trwają nadal?
- Jakie kary umowne lub ryzyka odszkodowawcze mogą powstać?
- Czy istnieją minimalne odbiory lub wiązania wyłączności?
- Jakie zabezpieczenia ustanowiono?
- Czy renegocjacje można prowadzić bez uznania długu lub naruszenia obowiązków?
- Czy w wąskich wyjątkach można zbadać § 313 BGB dotyczący zakłócenia podstawy transakcji?
- Jakie skutki ma jednostronne ograniczenie świadczenia?
Umowy w programach kosztowych nie są uciążliwym balastem z przeszłości. Są ramą, w której w ogóle można oszczędzać. Najdroższa umowa nie jest automatycznie pierwszą, którą należy ruszyć. Czasem jest też najgroźniejszą.
Źródła: §§ 313, 314 BGB
5. Personel, praca skrócona i czas pracy
Koszty personelu należą w wielu firmach do największych bloków kosztów. Dlatego w programach kosztowych szybko trafiają w centrum uwagi.
Ale działania kadrowe są prawnie i ludzko szczególnie wrażliwe. W zależności od działania istotne mogą stać się ustawa o ochronie przed wypowiedzeniem, prawo rad zakładowych, regulacje z umów o pracę, układy zbiorowe, porozumienia zakładowe i prawa współdecydowania.
Przy wypowiedzeniach z przyczyn zakładowych należy zbadać § 1 KSchG. Jeśli istnieje rada zakładowa, centralny przy wypowiedzeniach jest § 102 BetrVG.
Również praca skrócona (Kurzarbeit) może być badana jako instrument. Przepisy od § 95 SGB III stanowią podstawę prawną zasiłku z tytułu pracy skróconej. Przesłanką jest m.in. znaczny brak pracy z utratą wynagrodzenia.
Do sprawdzenia
- Chodzi o trwałą redukcję personelu czy przejściowy brak pracy?
- Jaka struktura docelowa ma zostać osiągnięta?
- Czy wypowiedzenia z przyczyn zakładowych są konieczne, czy istnieją łagodniejsze środki?
- Czy w grę wchodzi praca skrócona?
- Czy istnieje rada zakładowa?
- Czy należy uwzględnić prawa współdecydowania?
- Czy występuje zmiana zakładowa?
- Czy należy zbadać porozumienie interesów i plan socjalny?
- Czy może być wymagane zgłoszenie zwolnień grupowych?
Personel nie jest zmiennym blokiem kosztów jak materiały biurowe. Kto traktuje ludzi jak wiersz w tabeli, oszczędza może krótkoterminowo pieniądze. Ale często traci zaufanie, siłę przywódczą i stabilność prawną.
Źródła: § 1 KSchG, § 17 KSchG, §§ 87, 102, 111, 112 BetrVG, §§ 95 i nast. SGB III
6. Podatki, ubezpieczenia społeczne i płatności obowiązkowe
Gdy płynność staje się ograniczona, płatności podatkowe i składki na ubezpieczenia społeczne szybko trafiają w pole widzenia. Właśnie tu wymagana jest szczególna ostrożność.
Zgodnie z § 34 AO (niemiecka ordynacja podatkowa) ustawowi przedstawiciele muszą wypełniać określone obowiązki podatkowe. § 69 AO reguluje możliwą odpowiedzialność przedstawicieli.
W przypadku składek na ubezpieczenia społeczne istotny jest § 28e SGB IV. § 266a StGB (niemiecki kodeks karny) penalizuje wstrzymanie i sprzeniewierzenie wynagrodzenia za pracę.
Do sprawdzenia
- Jakie płatności podatkowe są wymagalne?
- Jakie składki na ubezpieczenia społeczne są wymagalne?
- Które płatności zostały przesunięte?
- Kto decyduje o priorytetach płatności?
- Czy istnieje już presja płynnościowa o znaczeniu upadłościowym?
- Czy zaangażowano doradztwo podatkowe?
- Czy zbadano możliwości odroczenia?
- Czy dotknięte są składki pracownicze na ubezpieczenia społeczne?
Gdy pieniędzy zaczyna brakować, księgowość przestaje być tylko księgowością. Wtedy staje się kręgiem obowiązków. A kręgów obowiązków nie należy improwizować.
Źródła: §§ 34, 69 AO, § 28e SGB IV, § 266a StGB
7. Dostawcy, zakupy i zależności
Zarządzanie kosztami często zaczyna się w zakupach. Ceny mają spaść. Terminy płatności być dłuższe. Minimalne ilości mniejsze.
To może być słuszne. Ale może też stworzyć nowe ryzyka.
Do sprawdzenia
- Którzy dostawcy są krytyczni?
- Jakie minimalne odbiory istnieją?
- Jakie wiązania wyłączności istnieją?
- Jakie terminy wypowiedzenia obowiązują?
- Jakie obowiązki jakości lub dostaw są z tym związane?
- Jakie kary umowne mogą zostać uruchomione?
- Jakie zabezpieczenia lub zastrzeżenia własności istnieją?
- Jakie skutki ma zmiana dostawcy dla umów z klientami?
- Jakie wymogi compliance lub łańcucha dostaw są dotknięte?
Zakupy mogą obniżyć koszty. Zakupy mogą też uszkodzić odporność. Tańszy dostawca nie jest automatycznie lepszy. Czasem jest tylko tym, u którego dopiero później widać, co wcześniej było zawarte w cenie.
8. Banki, wspólnicy i governance
Zarządzanie kosztami w napiętych sytuacjach rzadko dotyczy tylko operacyjnego zarządu.
Banki, wspólnicy, rady, organy nadzorcze i finansujący mogą być dotknięci. Szczególnie wtedy, gdy rolę odgrywają umowy finansowania, kowenanty, obowiązki sprawozdawcze, pożyczki wspólników, działania kapitałowe lub wkłady sanacyjne.
Do sprawdzenia
- Jakie obowiązki informacyjne istnieją wobec banków?
- Jakie kowenanty lub wskaźniki uzgodniono?
- Jakie obowiązki sprawozdawcze są aktywne?
- Jakie obowiązki uzyskania zgody istnieją?
- Które decyzje zarząd może podjąć samodzielnie?
- Jakie uchwały wspólników są wymagane?
- Jakie wkłady sanacyjne są rozważane?
- Jak tworzony jest jednolity obraz sytuacji?
Zarządzanie kosztami rzadko zawodzi tylko z powodu liczb. Często zawodzi z powodu nieuporządkowanych przestrzeni decyzyjnych. Gdy zarząd, wspólnicy i finansujący nie mają tego samego obrazu sytuacji, każde działanie oszczędnościowe staje się polityczne.
9. Komunikacja i dokumentacja
Zarządzanie kosztami potrzebuje komunikacji. Ale komunikacja nie zastępuje podstawy prawnej.
Pracownicy chcą rozumieć, co się dzieje. Dostawcy chcą wiedzieć, czy ustalenia nadal obowiązują. Banki chcą liczb. Wspólnicy chcą pewności. Klienci chcą niezawodności.
To wszystko jest uzasadnione. Ale kto zbyt wcześnie zbyt wiele obiecuje, tworzy nowe zobowiązania. Kto komunikuje zbyt późno, traci zaufanie. Kto decyduje bez dokumentacji, traci później możliwość prześledzenia decyzji.
Udokumentować należy w szczególności:
- Gospodarczą sytuację wyjściową
- Analizę kosztów
- Zbadane działania
- Ryzyka prawne
- Alternatywy
- Planowanie płynności
- Badanie umów
- Skutki kadrowe
- Prawa współdecydowania
- Decyzje płatnicze
- Informacje dla wspólników lub organów
- Doradztwo zewnętrzne
- Uchwały
- Plan wdrożenia
- Linie komunikacji
Dokumentacja nie jest biurokracją po decyzji. Jest częścią decyzji. Zwłaszcza gdy później robi się niewygodnie, liczy się nie tylko to, co się zdecydowało. Liczy się, dlaczego zdecydowało się tak właśnie.
10. Typowe błędy w zarządzaniu kosztami
Z perspektywy prawnika w programach kosztowych powtarzają się określone wzorce.
Zarządzanie kosztami jest rozumiane jako wyłącznie zadanie controllingu.
Cele oszczędnościowe ustala się, zanim sprawdzone zostaną ramy prawne.
Umowy sortuje się według wysokości kosztów, a nie według profilu wypowiedzenia i ryzyka.
Płatności są przesuwane bez sprawdzenia płynności i bliskości upadłości.
Podatki i składki na ubezpieczenia społeczne traktowane są jak zwykłe zobowiązania.
Działania kadrowe rozumiane są jako szybka dźwignia kosztowa.
Pracę skróconą bada się bez czystego wyjaśnienia przesłanek, współdecydowania i harmonogramu.
Dostawców zmienia się bez oceny ryzyk jakości, odpowiedzialności i zależności.
Banki i wspólnicy nie otrzymują spójnego obrazu sytuacji.
Komunikacja zaczyna się, zanim ustanowiona zostanie struktura prawna.
Decyzje nie są wystarczająco dokumentowane.
Oszczędza się w niewłaściwym miejscu i potem dziwi kosztownym skutkom.
Ostatni punkt to klasyk. Zarządzanie kosztami może samo generować koszty. Najczęściej wtedy, gdy myśli się o nim zbyt szybko, zbyt zgrubnie lub zbyt w izolacji.
Analiza
Lutz Färber
Adwokat i Senior Legal Advisor
Z mojej perspektywy dobre zarządzanie kosztami to nie moment, w którym wszyscy nerwowo wpatrują się w tabelę.
To moment, w którym zarząd wprowadza porządek w presję.
Co jest naprawdę problemem? Zbyt wysokie koszty stałe? Spadająca marża? Załamujący się obrót? Złe umowy? Zbyt wolne procesy? Zbyt dużo personelu jak na zmienioną strukturę? Czy po prostu organizacja, która długo improwizowała ponad stan?
Obniżyć koszty łatwo powiedzieć. Właściwe pytanie jest trudniejsze: które koszty mogą zniknąć, by firma nie utraciła zdolności sterowania?
Mam mało zaufania do programów czerwonego ołówka, które udają, że wszystkie wydatki są równe. Nie są. Niektóre koszty są balastem. Niektóre są ochroną. Niektóre są przyszłością. A niektóre są zobowiązaniami prawnymi, których nie da się usunąć ze świata jednym zdecydowanym spojrzeniem.
Dobre wsparcie prawne nie zaczyna się więc, gdy program oszczędnościowy jest już rozdzielony.
Zaczyna się wcześniej. Przy pytaniu, które działania są gospodarczo sensowne, prawnie wytrzymałe i organizacyjnie odpowiedzialne.
Zarządzanie kosztami potrzebuje jasności. Nie twardości jako pozy. Lecz precyzji jako ochrony.
Lista kontrolna dla zarządu
Najczęstsze pytania
Ten artykuł stanowi ogólną analizę. Czy i jakie wymogi prawne istnieją w konkretnym przypadku, zależy w szczególności od sytuacji gospodarczej, planowania płynności, formy spółki, struktury umów, struktury kadrowej, sytuacji rady zakładowej, sytuacji podatkowej i składkowej oraz operacyjnego wdrożenia. Ostateczna ocena wymaga zbadania konkretnego przypadku.
O autorze
Lutz Färber
Adwokat i Senior Legal Advisor
Lutz Färber towarzyszy przedsiębiorcom, firmom, wspólnikom, członkom zarządu i organom kierowniczym w kwestiach prawnych i strategicznych. Jego specjalizacja leży na styku prawa gospodarczego, decyzji przedsiębiorczej oraz odpowiedzialności w sytuacjach zmiany i restrukturyzacji.
Źródła i podstawy prawne
- § 43 GmbHG - Odpowiedzialność zarządu
- § 1 StaRUG - Wczesne rozpoznanie i zarządzanie kryzysem
- § 15a InsO - Obowiązek złożenia wniosku przez osoby prawne
- § 1 KSchG - Społecznie nieuzasadnione wypowiedzenia
- § 102 BetrVG - Współdecydowanie przy wypowiedzeniach
- § 69 AO - Odpowiedzialność przedstawicieli
- § 266a StGB - Wstrzymanie wynagrodzenia za pracę
Uporządkować zarządzanie kosztami pod względem prawnym
Gdy działania kosztowe dotykają umów, personelu, płynności, płatności, dostawców lub obowiązków zarządu, wsparcie prawne nie powinno stać na końcu. Należy do początku decyzji.