O czym jest ten komentarz
Rosnące koszty personalne to powód gospodarczy. Nie są jednak jeszcze uzasadnieniem z zakresu prawa pracy dla każdego działania. Pracodawcy muszą rozróżnić: chodzi o krótkotrwałe odciążenie, trwałą zmianę struktury, niedostateczne obłożenie, nieefektywne procesy, zbyt wysokie nadgodziny, systemy wynagradzania czy rzeczywiste ustanie zapotrzebowania na zatrudnienie?
- Koszty personalne muszą zostać przeanalizowane, zanim wybrane zostaną działania z zakresu prawa pracy.
- Wypowiedzenia z przyczyn zakładowych wymagają trwałej decyzji przedsiębiorczej i rzetelnego wdrożenia.
- Praca w skróconym wymiarze może wchodzić w grę tylko pod określonymi warunkami i nie zastępuje ogólnej korekty kosztów.
- Czas pracy, nadgodziny, dodatki i dokumentacja to często niedoceniane obszary kosztowe i prawne.
- Płaca minimalna, widełki wynagrodzeń i wynagrodzenie zmienne powinny w 2026 r. być rozpatrywane łącznie pod kątem prawnym i gospodarczym.
- Jeśli istnieje rada zakładowa, prawa udziału muszą być wcześnie sprawdzone.
- Artykuł stanowi ogólny komentarz i nie zastępuje analizy konkretnego przypadku.
Dlaczego koszty personalne nie są dla Lutza Färbera wyłącznie tematem liczbowym
Lutz Färber towarzyszy pracodawcom, członkom zarządu i organom kierowniczym tam, gdzie presja gospodarcza wymusza decyzje prawne lub przynajmniej je sugeruje.
Koszty personalne są w wielu przedsiębiorstwach największą pozycją. Logiczne wydaje się więc, by zacząć właśnie tam. Lista. Kwota docelowa. Wolumen oszczędności. A potem pytanie: ile etatów?
Ta kolejność jest zrozumiała. Ale niebezpieczna.
Koszty personalne to bowiem nie tylko koszty. Za nimi stoją umowy o pracę, czas pracy, kwalifikacje, przywództwo, absencja chorobowa, nadgodziny, rada zakładowa, systemy wynagradzania, oczekiwania, a czasem po prostu zła organizacja.
Z punktu widzenia Lutza rzetelna restrukturyzacja w prawie pracy nie zaczyna się więc od liczby, którą trzeba zaoszczędzić. Zaczyna się od pytania, jakiej struktury przedsiębiorstwo naprawdę będzie potrzebować w przyszłości.
Dopiero potem można rzetelnie sprawdzić, jakie działania z zakresu prawa pracy są możliwe, konieczne i uzasadnione.
Dlaczego rosnące koszty personalne nie są gotowym uzasadnieniem
Koszty personalne mogą być poważnym problemem.
Mogą pochłaniać marże, obciążać płynność, uniemożliwiać inwestycje, osłabiać konkurencyjność i wystawiać modele biznesowe na presję. Nikomu nie pomoże, jeśli przedsiębiorstwa będą tę rzeczywistość romantyzować.
Ale w prawie pracy zdanie „koszty personalne rosną” nie wystarcza.
Wyjaśnia ono problem gospodarczy. Nie zastępuje uzasadnienia działania.
Gdy pracodawca planuje działania personalne, musi stać się jasne, jaka zmiana zakładowa stoi za nimi. Czy zamykany jest dział? Czy zadania są trwale ograniczane? Czy funkcja jest automatyzowana? Czy odpadają określone czynności? Czy procesy są łączone? Czy likwidowany jest szczebel hierarchii? Czy łączone są lokalizacje? Czy czas pracy jest inaczej rozdzielany? Czy też chodzi tylko o wykonanie tej samej pracy mniejszą liczbą osób?
To różnica między presją kosztową a trwałą decyzją strukturalną.
1. Najpierw analiza, potem wybór działań
Zanim pracodawcy sprawdzą działania z zakresu prawa pracy, powinni rzetelnie rozłożyć koszty personalne na czynniki. Do wyjaśnienia są w szczególności:
- -Które koszty konkretnie rosną?
- -Czy chodzi o wynagrodzenie podstawowe, nadgodziny, dodatki, premie, prowizje czy składki?
- -Których obszarów to dotyczy?
- -Czy występuje niedostateczne obłożenie?
- -Czy występują nadgodziny mimo presji kosztowej?
- -Czy procesy są nieefektywne?
- -Czy role są obsadzone podwójnie?
- -Czy struktury wynagradzania narosły historycznie?
- -Czy istnieją błędne obsadzenia lub problemy z przywództwem?
- -Które koszty można zmienić krótkoterminowo?
- -Które koszty można zmienić tylko strukturalnie?
- -Jakie istnieją granice z zakresu prawa pracy?
Nie każdy wzrost kosztów personalnych jest problemem personalnym.
Czasem jest problemem organizacyjnym. Czasem problemem przywództwa. Czasem problemem modelu cenowego. A czasem rzeczywiście tematem restrukturyzacyjnym.
To rozróżnienie decyduje o działaniu prawnym.
2. Płaca minimalna, wynagrodzenie i struktura płac
Ustawowa płaca minimalna wynosi od 1 stycznia 2026 r. 13,90 euro za godzinę i wzrośnie 1 stycznia 2027 r. do 14,60 euro. Dla pracodawców nie jest to tylko dolna granica. Może mieć wpływ na minijobs, odstępy w wynagrodzeniach, dodatki, kalkulację, czas pracy i wewnętrzną strukturę płac.
Przedsiębiorstwa powinny zatem nie tylko sprawdzić, czy płaca minimalna jest przestrzegana. Powinny sprawdzić, co dostosowanie wywołuje w całym systemie wynagradzania.
Do wyjaśnienia: Którzy pracownicy są blisko płacy minimalnej? Których minijobs lub modeli pracy w niepełnym wymiarze to dotyczy? Które czasy pracy muszą zostać dostosowane? Czy powstają nowe odstępy między grupami pracowników? Czy widełki wynagrodzeń muszą zostać dostosowane?
Płaca minimalna jest prawnie dolną granicą. W przedsiębiorstwie działa jednak często jak kamień wrzucony do wody. Kręgi powstają w miejscach, których wcześniej nie brano pod uwagę.
Źródło: BMAS o piątym rozporządzeniu w sprawie dostosowania płacy minimalnej
3. Czas pracy, nadgodziny i dokumentacja
Kto chce obniżyć koszty personalne, powinien dokładnie przyjrzeć się czasowi pracy.
W wielu przedsiębiorstwach wysokie koszty powstają nie tylko z powodu zbyt dużej liczby pracowników, lecz przez złe sterowanie czasem pracy: nadgodziny, dodatki, niejasne przerwy, niejasne czasy podróży, spontaniczna praca dodatkowa, brak zgody, wahające się obłożenie lub modele czasu pracy, które już nie pasują do rzeczywistości.
§ 16 ArbZG (niemiecka ustawa o czasie pracy) zobowiązuje pracodawców między innymi do ewidencjonowania czasu pracy przekraczającego dzienny czas pracy zgodnie z § 3 zd. 1 ArbZG.
Do sprawdzenia: Jak ewidencjonowany jest czas pracy? Jak powstają nadgodziny? Kto je zleca? Jak uregulowane są dodatki, przerwy i czasy podróży? Czy istnieją konta czasu pracy? Jaką rolę odgrywa rada zakładowa?
Czas pracy jest często najuczciwszym lustrem organizacji. Jeśli nadgodziny trwale rosną, mimo że rzekomo ubywa pracy, należy dokładnie się przyjrzeć. Prawo pracy zrobi to później również.
Źródło: § 16 ArbZG
4. Praca w skróconym wymiarze jako instrument z granicami
Praca w skróconym wymiarze (Kurzarbeit) może w określonych sytuacjach być sensownym instrumentem do łagodzenia przejściowych ubytków pracy.
Ale praca w skróconym wymiarze nie jest ogólnym środkiem przeciwko wzrosłym kosztom personalnym.
Zgodnie z regulacjami §§ 95 i nast. SGB III (niemiecki kodeks socjalny, księga III) zasiłek z tytułu pracy w skróconym wymiarze wymaga między innymi znacznego ubytku pracy z ubytkiem wynagrodzenia oraz dalszych przesłanek zakładowych i osobistych. Bundesagentur für Arbeit (niemiecka agencja pracy) wyjaśnia, że same wzrosty cen nie są zdarzeniem nieuniknionym w rozumieniu prawa o zasiłku z tytułu pracy w skróconym wymiarze.
Do sprawdzenia: Czy istnieje rzeczywisty ubytek pracy? Czy jest przejściowy i nieunikniony? Czy spełnione są przesłanki osobiste i zakładowe? Czy istnieje podstawa prawna w umowie o pracę, układzie zbiorowym lub porozumieniu zakładowym?
Praca w skróconym wymiarze może chronić. Ale nie jest plastrem na każdą ranę ekonomiczną. Kto myli pracę w skróconym wymiarze z ogólną presją kosztową, zaczyna od błędnego pytania.
Źródła: §§ 95 i nast. SGB III, Bundesagentur für Arbeit o zasiłku z tytułu pracy w skróconym wymiarze
5. Wypowiedzenie z przyczyn zakładowych i decyzja organizacyjna
Gdy koszty personalne trwale przestają pasować do struktury przedsiębiorstwa, w grę mogą wchodzić wypowiedzenia z przyczyn zakładowych. Ale i tu obowiązuje zasada: nie sam wzrost kosztów uzasadnia wypowiedzenie, lecz konkretna decyzja zakładowa i jej skutki.
§ 1 KSchG (niemiecka ustawa o ochronie przed wypowiedzeniem) jest centralny przy obowiązującej ochronie przed wypowiedzeniem. Wypowiedzenie może być społecznie nieuzasadnione, jeśli nie jest podyktowane przyczynami w osobie, w zachowaniu lub pilnymi potrzebami zakładowymi, które stoją na przeszkodzie dalszemu zatrudnieniu.
Do sprawdzenia: Jaka decyzja przedsiębiorcza została podjęta? Które zadanie trwale odpada? Które stanowisko konkretnie odpada? Jak zmienia się organizacja? Czy istnieją możliwości dalszego zatrudnienia? Czy należy sprawdzić wypowiedzenie zmieniające?
Wypowiedzenie z przyczyn zakładowych nie zaczyna się od wypowiedzenia. Zaczyna się od decyzji strukturalnej, która powoduje odpadnięcie stanowiska.
Źródło: § 1 KSchG
6. Dobór socjalny, dalsze zatrudnienie i dokumentacja
Gdy może to dotyczyć wielu porównywalnych pracowników, dobór socjalny jest centralnym punktem kontrolnym.
Do sprawdzenia: Którzy pracownicy są porównywalni? Jakie istnieją grupy doboru? Jakie dane socjalne są istotne? Czy istnieją wolne stanowiska? Czy możliwe jest przeniesienie? Jaka dokumentacja wspiera dobór?
Dobór socjalny nie jest uciążliwą częścią po decyzji. Jest częścią decyzji. Kto uzupełnia go dopiero na końcu, często zauważa, że struktura na początku się nie zgadza.
7. Rada zakładowa, porozumienie interesów i plan socjalny
Jeśli istnieje rada zakładowa, prawa udziału muszą być wcześnie sprawdzone.
§ 102 BetrVG (niemiecka ustawa o ustroju zakładu pracy) wymaga, aby rada zakładowa była wysłuchana przed każdym wypowiedzeniem. Przy większych restrukturyzacjach istotne mogą stać się §§ 111 i 112 BetrVG. § 111 BetrVG dotyczy zmian zakładowych w przedsiębiorstwach zatrudniających z reguły ponad 20 uprawnionych do głosowania pracowników, gdy mogą powstać istotne niekorzyści dla załogi.
Do sprawdzenia: Czy istnieje rada zakładowa? Czy zbliża się zmiana zakładowa? Czy należy sprawdzić porozumienie interesów i plan socjalny? Jakich informacji potrzebuje rada zakładowa? Jaki harmonogram jest realistyczny?
Rada zakładowa nie jest punktem na liście kontrolnej, który odhacza się tuż przed wdrożeniem. Jeśli współdecydowanie jest istotne, należy do planu. Nie do ograniczania szkód.
Źródła: § 102 BetrVG, §§ 111, 112 BetrVG
8. Zgłoszenie zwolnień grupowych
Przy większych działaniach personalnych istotny może stać się § 17 KSchG dotyczący zgłoszenia zwolnień grupowych.
To, czy osiągnięte zostały wartości progowe, zależy między innymi od wielkości zakładu i liczby zwolnień w określonym okresie. Weryfikację należy przeprowadzić wcześnie, ponieważ błędy przy zgłoszeniu zwolnień grupowych mogą powodować znaczne ryzyko.
Do sprawdzenia: Ilu pracowników to dotyczy? Który zakład jest miarodajny? W jakim okresie następują zwolnienia? Jakie istnieją obowiązki konsultacyjne? Jakiej kolejności należy przestrzegać?
Przy tematach zwolnień grupowych kolejność nie jest formalizmem. Kolejność to ryzyko skuteczności.
Źródło: § 17 KSchG
9. Systemy wynagradzania i składniki zmienne
Gdy rosną koszty personalne, w pole widzenia trafiają systemy wynagradzania.
Wynagrodzenie zmienne, premie, prowizje, porozumienia o celach, premie za wyniki, dodatki, samochody służbowe, świadczenia rzeczowe i wypłaty specjalne mogą być istotne gospodarczo. Prawnie problematyczne staje się to, gdy reguły są niejasne, niejednolite lub narosły historycznie.
Do sprawdzenia: Jakie istnieją wynagrodzenia zmienne? Czy cele są jasno uzgodnione? Czy istnieją terminy dla porozumień o celach? Czy zastrzeżenia dobrowolności lub odwołania są skutecznie sformułowane? Czy istnieje praktyka zakładowa?
Wynagrodzenie zmienne jest elastyczne tylko wtedy, gdy jest rzetelnie uregulowane. W przeciwnym razie jest często tylko stałym punktem sporu o zmiennej nazwie.
10. Dane pracownicze i analiza kosztów
Analiza kosztów personalnych operuje danymi: pensje, czasy pracy, absencje, dane o wynikach, nadgodziny, dodatki, działy, funkcje, wiek, staż zakładowy, kwalifikacje i dane socjalne.
Tym samym istotne mogą stać się kwestie ochrony danych.
Do sprawdzenia: Jakie dane pracownicze są analizowane? W jakim celu? Kto ma dostęp? Które dane są niezbędne? Czy należy włączyć radę zakładową? Jak dane socjalne są zgodnie z prawem przetwarzane na potrzeby doboru socjalnego?
Analiza kosztów personalnych nie jest przestrzenią wolną od ochrony danych. Sam fakt, że dane leżą wewnętrznie, nie oznacza, że można ich używać dowolnie.
Źródła: RODO (DSGVO), art. 88 RODO, § 26 BDSG
11. Typowe błędy przy kosztach personalnych i restrukturyzacji
Z punktu widzenia prawnika powtarzają się określone schematy.
Koszty personalne są traktowane jako liczba, a nie jako struktura.
Redukcja personelu jest wybierana jako pierwszy odruch.
Przedsiębiorcza decyzja organizacyjna pozostaje niejasna.
Nadgodziny i sterowanie czasem pracy nie są sprawdzane.
Praca w skróconym wymiarze jest błędnie rozumiana jako ogólny instrument kosztowy.
Dobór socjalny jest przygotowywany zbyt późno.
Możliwości dalszego zatrudnienia nie są rzetelnie sprawdzane.
Rada zakładowa jest włączana zbyt późno.
Zgłoszenie zwolnień grupowych jest sprawdzane dopiero na końcu.
Wynagrodzenie zmienne i systemy celów pozostają nieuporządkowane.
Dane pracownicze są analizowane bez jasnej logiki celu.
Komunikacja zaczyna się, zanim ustali się struktura prawna.
Ostatni błąd jest szczególnie popularny. Daje poczucie przywództwa. Dopóki ktoś nie zapyta, czy działanie było w ogóle już trwale przygotowane.
Komentarz Lutza Färbera
Z mojego punktu widzenia rosnące koszty personalne to poważny temat.
Ale nie są gotową odpowiedzią z zakresu prawa pracy.
Przedsiębiorstwo może sprawdzać koszty. Może zmieniać struktury. Może dostosowywać modele czasu pracy. Może przygotowywać działania personalne. Może też rozstać się z pracownikami, jeśli istnieją przesłanki prawne.
Ale nie powinno udawać, że tabela Excela jest już uzasadnieniem.
Koszty personalne pokazują, że coś gospodarczo przestało się zgadzać. Pytanie z zakresu prawa pracy brzmi wtedy: co dokładnie strukturalnie przestało się zgadzać?
Czy zadanie odpadło? Czy dział jest źle skrojony? Czy w jednym miejscu jest zbyt wiele nadgodzin, a w innym niedostateczne obłożenie? Czy system wynagradzania narósł historycznie? Czy przywództwo jest zastępowane pracą dodatkową? Czy też przedsiębiorstwo rzeczywiście potrzebuje nowej organizacji docelowej?
Niewiele myślę o działaniach personalnych, które powstają tylko z presji.
Presja jest powodem. Nie uzasadnieniem.
Dobre wsparcie z zakresu prawa pracy pomaga z presji kosztowej uczynić trwałą decyzję strukturalną. Nie twardszą. Lecz bardziej klarowną.
Lista kontrolna dla pracodawców, członków zarządu i HR
Kiedy wsparcie prawne jest zasadne
Wsparcie prawne jest szczególnie zasadne, gdy rosnące koszty personalne nie są jedynie analizowane wewnętrznie, lecz mają prowadzić do konkretnych działań:
Lepszym momentem na wsparcie prawne nie jest chwila, w której wypowiedzenia są już przygotowane. Lepszy moment jest wcześniej. Wtedy, gdy można jeszcze wyjaśnić, czy działanie rzeczywiście jest trwałe pod względem prawnym, gospodarczym i organizacyjnym.
Podsumowanie
Rosnące koszty personalne mogą znacznie obciążać przedsiębiorstwa.
Ale nie uzasadniają automatycznie każdego działania personalnego.
Z punktu widzenia prawnika decydujące pytanie nie brzmi: jak możliwie najszybciej obniżyć koszty personalne?
Lepsze pytanie brzmi: jakiej struktury przedsiębiorstwo będzie potrzebować w przyszłości i jakie działania z zakresu prawa pracy są do tego trwale przygotowane?
Do tego trzeba wcześnie uporządkować czas pracy, wynagrodzenie, nadgodziny, płacę minimalną, pracę w skróconym wymiarze, ochronę przed wypowiedzeniem, dobór socjalny, radę zakładową, zgłoszenie zwolnień grupowych, dane pracownicze i komunikację.
Kosztów personalnych nie da się obniżyć wyłącznie mniejszą liczbą osób.
Czasem lepsza odpowiedź zaczyna się od lepszej struktury.
Najczęstsze pytania o koszty personalne i restrukturyzację w prawie pracy
Same rosnące koszty personalne nie wystarczają automatycznie. Przy wypowiedzeniach z przyczyn zakładowych należy sprawdzić, czy istnieje trwała decyzja przedsiębiorcza prowadząca do trwałego ustania zapotrzebowania na zatrudnienie. Ponadto istotne mogą być możliwości dalszego zatrudnienia, dobór socjalny, rada zakładowa i dokumentacja.
Pracodawcy powinni najpierw przeanalizować, które koszty konkretnie rosną: wynagrodzenie, nadgodziny, dodatki, płaca minimalna, wynagrodzenie zmienne, składki na ubezpieczenia społeczne, absencje lub nieefektywne modele czasu pracy. Dopiero potem można ocenić, jakie działanie z zakresu prawa pracy może być zasadne i dopuszczalne.
Praca w skróconym wymiarze (Kurzarbeit) może wchodzić w grę tylko pod określonymi warunkami. Wymagany jest w szczególności znaczny ubytek pracy z ubytkiem wynagrodzenia oraz spełnienie dalszych przesłanek. Same wzrosty cen lub ogólna presja kosztowa nie wystarczają automatycznie.
Ustawowa płaca minimalna wynosi od 1 stycznia 2026 r. 13,90 euro za godzinę i wzrośnie 1 stycznia 2027 r. do 14,60 euro. Pracodawcy powinni sprawdzić, jak wpływa to na wynagrodzenie, czas pracy, minijobs, dodatki, kalkulację i strukturę płac.
Czas pracy, nadgodziny, dodatki, przerwy, czas podróży i konta czasu pracy mogą generować znaczne koszty. Jednocześnie istnieją obowiązki dokumentacyjne i możliwe prawa współdecydowania. Rzetelne sterowanie czasem pracy może uwidocznić alternatywy wobec pochopnej redukcji personelu.
Zależy to od konkretnego działania. Przy wypowiedzeniach radę zakładową należy wysłuchać zgodnie z § 102 BetrVG. Przy czasie pracy, urządzeniach technicznych, systemach wynagradzania lub zmianach zakładowych istotne mogą być dalsze prawa współdecydowania i udziału.
Porozumienie interesów (Interessenausgleich) i plan socjalny (Sozialplan) mogą być istotne przy zmianach zakładowych zgodnie z §§ 111, 112 BetrVG, gdy przedsiębiorstwo zatrudniające z reguły ponad 20 uprawnionych do głosowania pracowników planuje działania mogące powodować istotne niekorzyści dla załogi lub znacznej części załogi.
Zgłoszenie zwolnień grupowych zgodnie z § 17 KSchG może być wymagane w zależności od wielkości zakładu i liczby zwolnień w określonym okresie. Weryfikację należy przeprowadzić wcześnie, ponieważ błędy mogą powodować znaczne ryzyko dla skuteczności wypowiedzeń.
Niekoniecznie. Dostosowania wynagrodzeń mogą wywoływać kwestie z zakresu prawa umów o pracę, prawa zbiorowego, prawa współdecydowania i prawa równego traktowania. Wynagrodzenie zmienne, premie, dodatki i porozumienia o celach muszą zostać dokładnie sprawdzone pod kątem umownym.
Wsparcie prawne jest zasadne, gdy rosnące koszty personalne mają prowadzić do konkretnych działań: redukcji personelu, pracy w skróconym wymiarze, zmian czasu pracy, dostosowań wynagrodzeń, restrukturyzacji, rady zakładowej, zgłoszenia zwolnień grupowych, wypowiedzeń zmieniających lub analiz danych pracowniczych.
Źródła i merytoryczne punkty odniesienia
- BMAS - Płaca minimalna rośnie od 1 stycznia 2026 do 13,90 euro
- Bundesagentur für Arbeit - Informacje o zasiłku z tytułu pracy w skróconym wymiarze
- Gesetze im Internet - § 1 KSchG (społecznie nieuzasadnione wypowiedzenia)
- Gesetze im Internet - § 17 KSchG (obowiązek zgłoszenia)
- Gesetze im Internet - § 102 BetrVG (współdecydowanie przy wypowiedzeniach)
- Gesetze im Internet - § 111 BetrVG (zmiany zakładowe)
- Gesetze im Internet - § 112 BetrVG (porozumienie interesów i plan socjalny)
- Gesetze im Internet - § 95 SGB III (prawo do zasiłku za pracę w skróconym wymiarze)
- Gesetze im Internet - § 16 ArbZG (wywieszenie i ewidencja czasu pracy)
- EUR-Lex - Ogólne rozporządzenie o ochronie danych UE 2016/679 (RODO/DSGVO)
Lutz Färber
Rechtsanwalt und Senior Legal Advisor
Lutz Färber towarzyszy przedsiębiorcom, przedsiębiorstwom, wspólnikom, członkom zarządu i organom kierowniczym w kwestiach prawnych i strategicznych. Jego specjalizacja leży na styku prawa gospodarczego, prawa pracy pracodawcy, restrukturyzacji i odpowiedzialności przedsiębiorcy.
Rosnących kosztów personalnych nie traktuje jako wyłącznie kwestii rachunkowej. Z jego punktu widzenia decydujące jest, czy przedsiębiorstwa rzetelnie porządkują presję kosztową pod względem prawnym, organizacyjnym i gospodarczym, zanim działania zostaną postanowione, zakomunikowane lub wdrożone.