O czym jest ta analiza
Joint venture nie jest odrębną niemiecką formą prawną, lecz wspólną współpracą przedsiębiorczą. Może być zorganizowane umownie lub prowadzone przez wspólną spółkę. Przed podpisaniem należy jasno uregulować cel, wkłady, kontrolę, finansowanie, governance, własność intelektualną, dane, odpowiedzialność, compliance, rozwiązywanie konfliktów i wyjście.
- Joint venture może zostać zrealizowane jako model umowny lub jako wspólna spółka.
- Struktura musi pasować do celu: wejście na rynek, dystrybucja, produkcja, technologia, zakupy, serwis lub udział kapitałowy.
- Governance, prawa decyzyjne, regulacje deadlock i wyjście są często ważniejsze niż euforia na starcie.
- Przy partnerach międzynarodowych istotne mogą stać się prawo właściwe, jurysdykcja, postępowanie arbitrażowe, język, podatki, prawo konkurencji, kontrola inwestycji i ochrona danych.
- Know-how, własność intelektualna i tajemnice przedsiębiorstwa muszą być chronione przed wymianą danych.
- Artykuł oferuje ogólną analizę i nie zastępuje badania konkretnego przypadku.
Spis treści
Dlaczego Lutz Färber nie traktuje joint venture jako romantyki partnerstwa
Lutz Färber towarzyszy przedsiębiorstwom, przedsiębiorcom, członkom zarządu i wspólnikom tam, gdzie międzynarodowe nawiązywanie kontaktów biznesowych musi zostać przekształcone w wiążącą strukturę.
Joint venture brzmi na początku często lekko. Strony się znają. Rozumieją się. Widzą ten sam rynek. Dzielą jedną ideę. Czasami wystarczy dobra kolacja, by obie strony uwierzyły, że kierunek jest jasny.
Tyle że: sympatia to nie governance.
Joint venture potrzebuje zaufania. Ale zaufanie nie zastępuje reguł. Potrzebuje wspólnej idei. Ale idea nie zastępuje umowy spółki. Potrzebuje szybkości. Ale szybkość nie zastępuje regulacji wyjścia.
Z punktu widzenia Lutza dobre wsparcie prawne nie zaczyna się więc od pytania, jak możliwie szybko podpisać współpracę. Zaczyna się od pytania, czy obie strony naprawdę mają na myśli to samo, gdy mówią „wspólnie".
Dlaczego joint venture jest często niedoceniane
Joint venture są często rozwijane z silnego impulsu przedsiębiorczego.
Niemiecka firma średniej wielkości szuka dostępu do rynku w Polsce. Szwajcarski partner wnosi bliskość z klientami. Dwa przedsiębiorstwa chcą wspólnie wprowadzić na rynek technologię. Dostawca staje się partnerem strategicznym. Ma zostać podzielony kanał dystrybucji. Ma zostać wspólnie zbudowana produkcja.
To zrozumiałe. Dobre firmy rozpoznają szanse.
Ale joint venture to nie lepszy list intencyjny. To struktura, która rozdziela władzę, pieniądze, wiedzę, kontrolę, ryzyko i przyszłość.
Właśnie dlatego joint venture jest często niedoceniane. Na początku wszyscy mówią o rynku, szansach i synergiach. Brzmi to przyjemnie. Później mówią o budżecie, własności intelektualnej, konfliktach celów, zarządzie, blokadach, raportowaniu, klientach, wyjściu i pytaniu, kto właściwie co może decydować.
Późniejszy konflikt często nie zaczyna się w sporze. Zaczyna się w niejasnej fazie początkowej.
1. Model umowny czy wspólna spółka
Joint venture może być różnie ustrukturyzowane.
Może być zorganizowane wyłącznie umownie. Wtedy strony regulują swoją współpracę poprzez umowę o współpracy, umowę projektową, umowę o opracowanie, umowę dystrybucyjną, umowę dostawy lub umowę ramową.
Może też zostać ukształtowane jako wspólne przedsiębiorstwo. Wtedy partnerzy zakładają lub nabywają wspólną spółkę, na przykład GmbH lub inną odpowiednią formę spółki.
Pojęcie „joint venture" samo w sobie więc niczego nie przesądza. Decydująca jest struktura prawna za nim stojąca.
Należy wyjaśnić w szczególności:
- Czy ma zostać założona wspólna spółka?
- Czy wystarczy współpraca umowna?
- Jakie zadania przejmuje wspólna struktura?
- Kto ponosi jakie ryzyko?
- Jakie wkłady wnoszą partnerzy?
- Jaka odpowiedzialność ma powstać?
- Jakie prawa sterujące potrzebują partnerzy?
- Jaki czas trwania jest planowany?
- Jak łatwe lub trudne ma być wyjście?
- Jakie międzynarodowe osobliwości należy uwzględnić?
Struktura musi pasować do rzeczywistości. Mały projekt dystrybucyjny nie potrzebuje przewymiarowanej spółki. Długoterminowe partnerstwo produkcyjne lub technologiczne rzadko utrzyma się na słowo.
Sztuka nie polega na tym, by uregulować jak najwięcej. Sztuka polega na tym, by uregulować właściwe rzeczy w odpowiednim czasie.
Źródło: § 705 BGB dotyczący spółki jako zrzeszenia w celu wspierania wspólnego celu
2. Cel i wkłady partnerów
Joint venture nie powinno zaczynać się od pytania, kto ile udziałów posiada.
Powinno zaczynać się od pytania, co obie strony rzeczywiście wnoszą i czego za to oczekują.
Wkłady mogą być bardzo różne:
- Kapitał
- Kontakty z klientami
- Dostęp do rynku
- Technologia
- Patenty lub inne prawa ochronne
- Know-how
- Personel
- Moce produkcyjne
- Dystrybucja
- Zakupy
- Logistyka
- Dane
- Marka
- Zezwolenia
- lokalna obecność
- zdolności menedżerskie
Nie każdy wkład jest rzetelnie ujęty w bilansie. Niejeden wkład jest miękki, ale wartościowy: dostęp, zaufanie, doświadczenie, znajomość rynku, reputacja.
Właśnie to czyni strukturę prawną wymagającą.
Gdy jeden partner wnosi pieniądze, a drugi dostęp do rynku, należy uregulować, jak oba wkłady są wyceniane, chronione i sterowane. W przeciwnym razie szybko powstaje poczucie, że jeden daje więcej niż drugi. A to poczucie jest w joint venture dość niezawodnym akceleratorem konfliktu.
3. Forma spółki i stosunki udziałowe
Jeśli joint venture jest realizowane przez wspólną spółkę, należy zbadać odpowiednią formę spółki.
W Niemczech w praktyce często brana jest pod uwagę GmbH (odpowiednik sp. z o.o.). Zgodnie z § 2 GmbHG umowa spółki wymaga formy notarialnej. § 3 GmbHG reguluje minimalną treść umowy spółki. Zgodnie z § 5 GmbHG kapitał zakładowy GmbH musi wynosić co najmniej 25 000 euro.
Dla zarządu i reprezentacji istotny jest § 35 GmbHG. Zgodnie z nim GmbH jest reprezentowana sądowo i pozasądowo przez członków zarządu. § 46 GmbHG zawiera ważne kompetencje wspólników, między innymi w zakresie sprawozdania rocznego, podziału wyniku, żądania wpłat, powoływania i odwoływania członków zarządu oraz środków kontroli i nadzoru nad zarządem.
Dla joint venture oznacza to: umowa spółki nie jest tylko dokumentem założycielskim. Jest konstytucją współpracy.
Należy wyjaśnić w szczególności:
- Jaka forma spółki pasuje do celu?
- Jak rozdzielane są udziały?
- Jakie prawa głosu istnieją?
- Jakie decyzje wymagają zwykłej większości?
- Jakie decyzje wymagają kwalifikowanej większości lub zgody obu partnerów?
- Jak obsadzany jest zarząd?
- Czy istnieje rada lub organ nadzorczy?
- Jakie prawa do informacji istnieją?
- Jakie wkłady kapitałowe są należne?
- Jakie obowiązki dopłat istnieją lub mają zostać wyłączone?
- Jakie zakazy konkurencji lub ograniczenia działalności obowiązują?
- Jak wykorzystywane są zyski?
- Jak postępuje się ze stratami?
Udział procentowy jest ważny. Ale nie jest wszystkim. Kto posiada 50 procent, nie ma jeszcze dobrej równowagi. W razie wątpliwości zbudował tylko perfekcyjną blokadę, jeśli brakuje reguł deadlock.
Źródła: §§ 2, 3, 5, 35, 46 GmbHG
4. Governance, kontrola i deadlock
Governance nie jest przy joint venture formalnym tematem pobocznym. Jest rdzeniem współpracy.
Joint venture ma bowiem co najmniej dwie logiki: logikę wspólnego przedsiębiorstwa i logikę uczestniczących partnerów. Te logiki są na początku często podobne. Później nie zawsze.
Dlatego potrzeba jasnych reguł dotyczących decyzji, kontroli i konfliktów.
Należy wyjaśnić w szczególności:
- Jakie decyzje podejmuje zarząd samodzielnie?
- Jakie decyzje wymagają zgody wspólników?
- Jakie sprawy zastrzeżone (Reserved Matters) istnieją?
- Jakie budżety i plany biznesowe wymagają zgody?
- Jakie obowiązki sprawozdawcze istnieją?
- Jakie prawa kontroli mają partnerzy?
- Jakie prawa do informacji istnieją?
- Jak traktowane są konflikty interesów?
- Co się dzieje przy równości głosów?
- Jakie mechanizmy deadlock obowiązują?
- Czy istnieje eskalacja na poziomie zarządu lub wspólników?
- Czy istnieje rozjemstwo, mediacja lub postępowanie arbitrażowe?
- Kiedy partner może się wycofać?
Wiele joint venture nie zawodzi z braku entuzjazmu. Zawodzi z braku mechaniki decyzyjnej. Gdy obie strony mogą wszystko blokować, nie jest to jeszcze kontrola. Czasami to tylko zastój z papierem firmowym.
5. Zarząd, kompetencje i obowiązki sprawozdawcze
Operacyjne sterowanie joint venture musi być uregulowane szczególnie starannie.
Kto prowadzi joint venture? Kto może zawierać umowy? Kto zatrudnia personel? Kto negocjuje z klientami? Kto odpowiada za finanse? Kto zatwierdza inwestycje? Kto przemawia w imieniu przedsiębiorstwa?
Niejasne kompetencje tworzą tarcia. W międzynarodowych joint venture dochodzi do tego: różne kultury zarządzania, język, standardy raportowania i szybkość.
Należy wyjaśnić w szczególności:
- Kto zapewnia zarząd?
- Czy są członkowie zarządu od obu partnerów?
- Jakie zasady reprezentacji jednoosobowej lub łącznej obowiązują?
- Jakie czynności wymagają zgody?
- Jakie linie raportowania istnieją?
- Jakie informacje finansowe i kiedy są dostarczane?
- Jaki język obowiązuje dla raportowania i uchwał?
- Jakie standardy compliance obowiązują?
- Jak ujawniane są konflikty interesów?
- Jak kontrolowany jest zarząd?
- Jakie kwestie odpowiedzialności i D&O należy zbadać?
Joint venture potrzebuje przywództwa. Nie tylko współpracy. Współpraca brzmi miękko. Przywództwo decyduje, kto rano rzeczywiście ponosi odpowiedzialność.
6. Finansowanie, budżet i dopłaty
Wiele joint venture startuje z biznesplanem. To dobrze. Ale biznesplan to nie pewność finansowania.
Należy wyjaśnić, jak finansowane jest joint venture: kapitał własny, pożyczki wspólników, finansowanie bankowe, kredyty kupieckie, środki dotacyjne, bieżące wkłady lub formy mieszane.
Szczególnie ważne są regulacje na wypadek, gdy potrzeba więcej pieniędzy niż planowano.
Należy wyjaśnić w szczególności:
- Jakie finansowanie początkowe jest wymagane?
- Którzy partnerzy wnoszą jakie wkłady?
- Czy wkłady to pieniądze, świadczenia rzeczowe, własność intelektualna, personel czy usługi?
- Jak wyceniane są wkłady rzeczowe i know-how?
- Czy przewidziane są dopłaty?
- Co się dzieje, gdy partner nie dofinansuje?
- Czy dopuszczalne jest rozwodnienie?
- Czy przewidziane są pożyczki wspólników?
- Jakie zabezpieczenia są ustanawiane?
- Kto odpowiada wobec banków lub osób trzecich?
- Jakie budżety są wiążące?
- Jak zatwierdzane są odchylenia?
Finansowanie jest w joint venture często momentem, w którym kończy się romantyka. Dopóki plan się sprawdza, wszyscy partnerzy są strategiczni. Gdy brakuje pieniędzy, okazuje się, kto rzeczywiście współponosi ryzyko przedsiębiorcze.
7. Własność intelektualna, know-how i tajemnice przedsiębiorstwa
Joint venture często żyje tym, co partner wie, potrafi lub posiada: technologia, dane, procesy, wiedza o klientach, marki, oprogramowanie, wzory, patenty, receptury, kalkulacje, procesy produkcyjne lub informacje rynkowe.
Właśnie dlatego własność intelektualna, know-how i tajemnice przedsiębiorstwa muszą być wcześnie uregulowane.
Zgodnie z § 2 GeschGehG (niemiecka ustawa o ochronie tajemnic przedsiębiorstwa) tajemnicą przedsiębiorstwa jest między innymi informacja, która jest poufna, ma wartość gospodarczą, jest przedmiotem odpowiednich środków ochrony poufności i co do której istnieje uzasadniony interes w zachowaniu poufności.
Oznacza to: ochrona nie powstaje tylko dlatego, że informacja jest ważna. Firmy muszą podjąć odpowiednie środki ochrony poufności.
Należy wyjaśnić w szczególności:
- Jaką własność intelektualną wnosi który partner?
- Kto pozostaje właścicielem istniejących praw?
- Jakie prawa do korzystania otrzymuje joint venture?
- Czy joint venture może udzielać sublicencji?
- Kto jest właścicielem nowo powstającej własności intelektualnej?
- Jak dokumentowane są opracowania?
- Co się dzieje przy zakończeniu joint venture?
- Które informacje są tajemnicami przedsiębiorstwa?
- Jakie środki ochrony poufności obowiązują?
- Którzy pracownicy i usługodawcy uzyskują dostęp?
- Jakie sankcje obowiązują przy naruszeniu?
- Czy partner może dalej wykorzystywać know-how po wyjściu?
Know-how jest w joint venture często najcenniejszym wkładem. I akurat ten wkład rzadko widnieje porządnie na liście wspólników. Kto go nie chroni, wnosi więcej, niż sądzi.
Źródło: § 2 GeschGehG
8. Ochrona danych i dostęp do danych
Gdy partnerzy, joint venture lub usługodawcy przetwarzają dane osobowe, kwestie ochrony danych muszą być wcześnie zbadane.
W zależności od struktury istotne mogą stać się współadministrowanie zgodnie z art. 26 RODO, powierzenie przetwarzania zgodnie z art. 28 RODO lub samodzielna odpowiedzialność uczestników.
Jest to szczególnie ważne, gdy wymieniane są dane klientów, pracowników, dostawców, dane o korzystaniu, dane platformowe, zdrowotne, finansowe lub serwisowe.
Należy wyjaśnić w szczególności:
- Jakie dane osobowe są przetwarzane?
- Kto decyduje o celu i środkach przetwarzania?
- Czy występuje współadministrowanie?
- Czy występuje powierzenie przetwarzania?
- Jakie obowiązki informacyjne istnieją?
- Jakie środki techniczne i organizacyjne obowiązują?
- Jakie prawa dostępu istnieją?
- Czy występują transfery do państw trzecich?
- Jakie regulacje usuwania i zwrotu obowiązują?
- Co dzieje się z danymi przy wyjściu?
- Jakie naruszenia ochrony danych i jak muszą być zgłaszane?
Dane są w joint venture rzadko tylko materiałem roboczym. Są jednocześnie władzą, wiedzą i odpowiedzialnością. Kto dzieli się danymi, powinien wcześniej wiedzieć, kto nad nimi panuje.
Źródła: art. 26 i art. 28 RODO
9. Prawo konkurencji, kontrola koncentracji i kontrola inwestycji
Joint venture mogą w zależności od struktury rodzić kwestie z zakresu prawa konkurencji lub kontroli koncentracji.
Niemiecki Federalny Urząd Antymonopolowy (Bundeskartellamt) wskazuje, że połączenia przedsiębiorstw pod pewnymi warunkami podlegają kontroli koncentracji. § 35 GWB (niemiecka ustawa o zwalczaniu ograniczeń konkurencji) reguluje zakres kontroli połączeń. Czy istnieje obowiązek zgłoszenia, zależy od progów obrotu, struktury i konkretnego połączenia.
Również zakaz porozumień ograniczających konkurencję może być istotny, gdy konkurenci współpracują, dzielą rynki, uzgadniają ceny, przypisują klientów lub wymieniają wrażliwe informacje.
Przy udziałach zagranicznych istotna może być ponadto kontrola inwestycji według prawa o handlu zagranicznym. Niemieckie Ministerstwo Gospodarki opisuje kontrolę inwestycji jako instrument badania określonych nabyć krajowych przedsiębiorstw lub udziałów przez inwestorów zagranicznych pod kątem porządku publicznego lub bezpieczeństwa.
Dla firm oznacza to: prawo konkurencji i kontrola inwestycji nie należą do końca transakcji. Należą do badania struktury.
Należy wyjaśnić w szczególności:
- Czy partnerzy są konkurentami?
- Czy uzgadniane są rynki, klienci lub terytoria?
- Czy wymieniane są wrażliwe konkurencyjnie informacje?
- Czy powstaje wspólne przedsiębiorstwo?
- Czy nabywana jest kontrola w rozumieniu kontroli koncentracji?
- Czy naruszone są progi obrotu kontroli koncentracji?
- Czy struktura ma powiązania z UE lub państwami trzecimi?
- Czy istotna może być kontrola inwestycji według prawa o handlu zagranicznym?
- Czy istnieją zakazy realizacji lub wymogi zgody?
- Jakie zgody muszą być uzyskane przed zamknięciem transakcji (closing)?
Błąd polega często na tym, by badać prawo konkurencji dopiero wtedy, gdy umowa jest niemal gotowa. To mniej więcej tak, jakby po wybudowaniu mostu pytać, czy rzeka jest w ogóle żeglowna.
Źródła: Bundeskartellamt na temat kontroli koncentracji, § 35 GWB, niemieckie Ministerstwo Gospodarki na temat kontroli inwestycji
10. Prawo międzynarodowe, język i rozstrzyganie sporów
Międzynarodowe joint venture potrzebują szczególnej jasności w zakresie prawa, języka i rozstrzygania sporów.
Należy wyjaśnić w szczególności:
- Jakie prawo obowiązuje?
- Jaki język umowy jest wiążący?
- Czy istnieje kilka wersji językowych?
- Jaka jurysdykcja obowiązuje?
- Czy postępowanie arbitrażowe jest sensowne?
- Jakie reguły obowiązują dla zabezpieczenia tymczasowego?
- Gdzie mogą być wykonywane orzeczenia?
- Jakie lokalne przepisy bezwzględnie obowiązujące należy uwzględnić?
- Jakie kwestie podatkowe i rejestrowe należy zbadać lokalnie?
- Jakie dokumenty partnera muszą zostać przetłumaczone lub zalegalizowane?
- Jakie standardy compliance obowiązują transgranicznie?
Język bywa przy umowach międzynarodowych często niedoceniany. Wszyscy sądzą, że zrozumieli to samo. Dopóki jakieś sformułowanie nie stanie się ważne. Wtedy okazuje się, czy uregulowano współpracę, czy tylko przeczytano to samo zdanie w dwóch językach z różnym optymizmem.
11. Wyjście, wypowiedzenie i przeniesienie udziałów
Joint venture nie powinno regulować tylko początku. Musi też wytrzymać swój koniec.
Regulacje wyjścia to nie nieufność. To realizm.
Należy wyjaśnić w szczególności:
- Kiedy partner może wypowiedzieć?
- Jaki minimalny czas trwania obowiązuje?
- Jakie ważne powody wyzwalają prawa szczególne?
- Czy istnieją opcje call lub put?
- Czy istnieją prawa pierwokupu?
- Czy istnieją prawa lub obowiązki współsprzedaży?
- Jak ustalana jest wartość udziału?
- Co się dzieje przy deadlocku?
- Co się dzieje przy zmianie kontroli partnera?
- Co się dzieje przy niewypłacalności partnera?
- Co się dzieje z własnością intelektualną i prawami do korzystania?
- Co się dzieje z danymi i tajemnicami przedsiębiorstwa?
- Co się dzieje z klientami, pracownikami i bieżącymi umowami?
- Czy istnieją powykonawcze zakazy konkurencji lub ochrona klientów?
Wyjście to nie koniec partnerstwa. To test, czy partnerstwo było rzetelnie przemyślane. Joint venture bez regulacji wyjścia jest jak dom z wejściem, ale bez wyjścia. Na zwiedzanie ładny. Do życia trudny.
12. Typowe błędy przy joint venture
Z perspektywy adwokackiej przy joint venture powtarzają się określone schematy.
Sympatia jest mylona ze strukturą.
Pojęcie joint venture jest używane bez wyjaśnienia modelu umownego lub formy spółki.
Wkłady partnerów nie są rzetelnie wyceniane.
Udziały są uregulowane, ale prawa decyzyjne pozostają niejasne.
Brakuje mechanizmów deadlock.
Własność intelektualna, know-how i tajemnice przedsiębiorstwa są regulowane zbyt późno.
Dostęp do danych i ochrona danych są traktowane jako temat poboczny.
Prawo konkurencji i kontrola koncentracji są badane zbyt późno.
Kontrola inwestycji jest pomijana przy międzynarodowych udziałach.
Finansowanie i obowiązki dopłat pozostają niejasne.
Brakuje regulacji wyjścia lub są zbyt miękkie.
Umowa opisuje start, ale nie konflikt.
Obie strony mówią „wspólnie”, ale mają na myśli coś innego.
Ostatni punkt jest najgroźniejszy. Nie dlatego, że brzmi prawniczo spektakularnie. Lecz dlatego, że w praktyce jest często początkiem niemal wszystkich późniejszych sporów.
Analiza autorstwa
Lutz Färber
Adwokat i Senior Legal Advisor
Z mojego punktu widzenia dobre joint venture nie zaczyna się od podpisania umowy.
Zaczyna się od szczerego wyjaśnienia.
Czy obie strony naprawdę chcą tego samego? Czy obie ponoszą to samo ryzyko? Czy obie wnoszą to, co obiecują? Kto decyduje, gdy robi się trudno? Kto finansuje, gdy plan się nie sprawdza? Kto chroni know-how? Kto może rozmawiać z klientami? Kto wytrzyma zarząd w codzienności? I jak rozejść się ponownie, nie pozostawiając wspólnego projektu w gruzach?
Brzmi to trzeźwo. Ale to dokładnie sedno.
Joint venture potrzebuje zaufania. Ale zaufanie nie jest alternatywą dla jasnych reguł. Zaufanie potrzebuje reguł, by przy pierwszym obciążeniu nie przerodziło się w nieufność.
Niewiele myślę o międzynarodowych partnerstwach budowanych tylko na szansach. Szanse są ważne. Ale nie utrzymają modelu governance.
Dobre wsparcie prawne oznacza więc: nie kapitulować przed entuzjazmem, lecz przełożyć go na strukturę.
Kto robi to wcześnie, nie odbiera joint venture energii.
Daje jej nośny fundament.
Lista kontrolna dla członków zarządu i wspólników
Podsumowanie
Joint venture może być silnym instrumentem. Dla wejścia na rynek. Dla wzrostu. Dla technologii. Dla dystrybucji. Dla produkcji. Dla powiązania międzynarodowego.
Ale joint venture to nie uścisk dłoni z załącznikiem.
To struktura, która rozdziela zaufanie, kontrolę, pieniądze, wiedzę, ryzyko i przyszłość.
Z perspektywy adwokackiej najważniejsze pytanie nie brzmi więc: jak szybko możemy rozpocząć współpracę?
Ważniejsze pytanie brzmi: jakich reguł potrzebuje ta współpraca, by utrzymała się także wtedy, gdy zrobi się trudno?
Kto zadaje to pytanie wcześnie, nie działa nieufnie.
Działa profesjonalnie.
Niniejszy artykuł oferuje ogólną analizę. Czy i jakie wymogi prawne istnieją w konkretnym przypadku, zależy w szczególności od celu, struktury, formy spółki, kraju partnera, stosunków udziałowych, ukształtowania umowy, własności intelektualnej, przetwarzania danych, finansowania, prawa konkurencji, kontroli inwestycji i realizacji operacyjnej. Ostateczna ocena wymaga badania konkretnego przypadku.
Częste pytania
O autorze
Lutz Färber
Adwokat i Senior Legal Advisor
Lutz Färber towarzyszy przedsiębiorcom, przedsiębiorstwom, wspólnikom, członkom zarządu i organom zarządzającym w kwestiach prawnych i strategicznych. Jego specjalizacja leży na styku prawa gospodarczego, międzynarodowego rozwoju biznesu i decyzji przedsiębiorczej.
Źródła prawne
- § 705 BGB - Spółka prawa cywilnego
- GmbHG - Ustawa o spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością
- GeschGehG - Ustawa o ochronie tajemnic przedsiębiorstwa
- RODO - Ogólne rozporządzenie o ochronie danych
- GWB - Ustawa o zwalczaniu ograniczeń konkurencji
- Bundeskartellamt - Kontrola koncentracji
- BMWK - Kontrola inwestycji
Dalsze analizy i usługi
Wcześnie ustrukturyzować joint venture prawnie
Gdy z międzynarodowego nawiązywania kontaktów biznesowych ma powstać wiążące partnerstwo, wsparcie prawne nie powinno zaczynać się dopiero przy badaniu umowy. Należy do początku struktury.